Las organizaciones que aprenden!

Las organizaciones están pasando por una transformación fundamental en todo el mundo. Esta transformación se describe como una transición de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde podemos describir la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de todos los empleados.
Dentro de esta transformación el cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos tendencias en aceleración. La primera es la creciente velocidad de cambio impulsada por la competencia global. Las organizaciones deben adaptarse con más rapidez y ser capaces de hacer bien más cosas. La segunda es un cambio fundamental en las tecnologías empresariales.

Las organizaciones tradicionales estaban diseñadas para manejar tecnologías basadas en máquinas, con una necesidad primaria de uso estable y eficiente de los recursos físicos, como en la producción masiva. Sin embargo, las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que están diseñadas para manejar ideas e información y donde cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el conocimiento debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de actividades.

En este nuevo orden mundial, la responsabilidad de la gerencia es crear la capacidad de aprendizaje de la organización. En muchas industrias cambiar con más rapidez que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible. En consecuencia, muchas compañías se están rediseñando con base en algo llamado la organización que aprende.

En las organizaciones que aprenden, todos participan en la identificación y solución de problemas, lo que permite que la organización experimente, mejore e incremente su capacidad continuamente. En esta organización los empleados intervienen en la identificación de problemas, lo que se traduce en comprender las necesidades de los clientes.

Aunque cabe mencionar que la organización que aprende no puede definirse con precisión, suele asociarse con ciertas características. En la jerarquía tradicional, la alta dirección está encargada de dirigir la estrategia de la organización y asume la responsabilidad de pensar y actuar. Los empleados tan sólo son factores de una producción eficiente que se asignan a tareas rutinarias que no cambian. La revolución de la organización plana es que se delega autoridad a los empleados para pensar, actuar y diseñar métodos de trabajo en apoyo de la organización. Aunque los altos directivos todavía establecen la dirección estratégica primaria, los empleados tienen más posibilidades de llevar esta dirección al terreno de la práctica, y algunas veces pueden identificar y anticipar necesidades de los clientes.

La revolución más reciente de la organización que aprende es que los empleados contribuyen a la dirección estratégica en una medida que no se había alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la estrategia surge dentro de la visión global del futuro de la organización que comparten todos los empleados.

Además de una mayor responsabilidad de los empleados tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales, el cambio hacia una filosofía de organización de aprendizaje se asocia con un liderazgo reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participación en la información y un cambio sistemático en las estructuras y sistemas formales. La organización que aprende utiliza la delegación de autoridad en un grado extraordinario.

En la organización que aprende, la unidad básica son los equipos multifuncionales. La gente trabaja junta para identificar necesidades y resolver problemas. Los líderes nacen con curiosidad y experimentan gusto por aprender, de modo que luchan por desarrollar esta motivación y curiosidad intrínsecas, que pueden llevar a un mejor desempeño.

En este tipo de organizaciones se invierte considerablemente en capacitación, lo que proporciona abundantes oportunidades de aprendizaje para todo mundo. Capacitar a los trabajadores para que comprendan el negocio y darles el poder de tomar decisiones basadas en lo que saben, ayuda a crear sentido de propiedad y orgullo entre ellos.




Por último, puedo decir que hoy en día casi toda organización lucha para adaptarse a rápidos cambios sociales y económicos, desplazarse hacia una mayor participación de la información, desarrollar empowerment en su personal y modifican la cultura y las estructuras corporativas para que sean más flexibles y adaptables.

Las empresas de hoy necesitan lideres audaces

Todos los días nacen nuevas empresas. En pocos años se sabrá si triunfarán o fracasarán. Si fracasan desaparecerán. Los líderes de las que triunfen considerarán que su éxito fue consecuencia de haber tenido una buena estrategia y políticas empresariales acertadas. Mientras tanto, el entorno competitivo en que se desenvuelvan evolucionará.
Pero la empresa exitosa no querrá que su entorno cambie. Luchará para que todo siga igual. Con ese entorno y esa estrategia ha prosperado. No querrá modificar su estrategia y sus políticas. Como consecuencia, nacerán nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que las maduras desaprovecharán como consecuencia de su rigidez. Las exitosas de entre estas capturarán mercados de las previamente encumbradas y amenazarán su rentabilidad.
La empresa madura tiene muchos más recursos que la joven para explotar las oportunidades que surgen de la evolución de su entorno. Tiene muchos más recursos financieros, humanos y tecnológicos. Conoce y tiene acceso a los clientes. ¿Por qué, entonces, se resiste al cambio en vez de explotarlo?

Cambiar es arriesgado

No es que el empresario de la empresa madura no perciba la necesidad del cambio. Ve claramente las amenazas que se avecinan por la evolución del entorno. Intuye que cada día es más importante tener flexibilidad para explotar oportunidades y reaccionar ante los cambios. Y que si no aprovecha las oportunidades no podrá mejorar sus resultados y generará espacios que otros aprovecharán. Sabe que los objetivos que estaría en condiciones de alcanzar son superiores a los resultados previsibles de su organización. Pero no sabe cómo alcanzarlos sin llevar a cabo cambios sustanciales en la empresa.
Cambiar la estrategia de una empresa es un problema complejo. Es una decisión que va mucho más allá de definir una estrategia distinta de la que se venía siguiendo. Un cambio de estrategia implica un replanteamiento de los objetivos y una redefinición del negocio. Para ser implementada eficazmente requiere un replanteo de la forma de organización, una reorientación de la políticas que regirán la empresa, un cambio en la priorización de las inversiones y una difusión profunda de estas decisiones de cambio por toda la organización. Cambiar la estrategia de una empresa madura es mucho más complejo que definirla para una empresa naciente.
La compañía madura incurre riesgos considerables al cambiar de estrategia. Ésta se determina, entre otras cosas, en función de cómo se perciben las condiciones futuras de la demanda y de cómo buscarán satisfacerlas otros competidores. Un cambio de estrategia supone estructurarse para satisfacer las necesidades de un incierto mercado futuro, donde no podemos conocer con seguridad con quien tendremos que competir, ni cuales serán las variables que determinarán el éxito. Supone, por lo tanto, abandonar la "fórmula del éxito" que permitió a la empresa alcanzar el sólido posicionamiento que hoy detenta, sustituyéndola por un conjunto de nuevas políticas por probar que están basadas en una percepción incierta del futuro.
Como es lógico, todas las fuerzas de la cultura empresarial se defienden de un cambio de este tipo. Los puestos de trabajo, jerarquías y creencias existentes quedan cuestionados. Los empleados y gerentes temen ser racionalizados o apartados. Temen tener que volver a demostrar su valía en un nuevo contexto. La organización no entiende la necesidad de embarcarse en un cambio significativo cuando la empresa es rentable. Duda del buen criterio del líder que lo impulsa. Lo considera un afán de protagonismo a costa de su estabilidad. Como consecuencia se produce un fuerte rechazo contra el líder, al que se le retira el apoyo. La ansiedad resultante, compartida por la mayoría, lleva a producir y propagar rumores que preocupan a la organización, restándole energías a las actividades productivas de la empresa. En un contexto así, es difícil tener éxito en realizar una transformación significativa.
La perspectiva de enfrentarse a una situación así preocupa al empresario y le inhibe de actuar. Sin embargo sabe que sin modificar la estructura de la organización, las políticas de la empresa, la prioridad de las inversiones y los valores de la cultura empresarial, ningún cambio significativo puede implementarse con éxito.

¿Cómo se enfrenta el empresario a este problema?

El empresario de la empresa madura quiere realizar cambios pero sin que su liderazgo sea cuestionado. Busca encontrar la solución nombrando a un joven prometedor como gerente de planeamiento. El nuevo gerente estudia la compañía y en unos meses concluye que sin un cambio importante en la actividad y políticas de la empresa esta no podrá mejorar sus resultados.
Pero al empresario no le sirve de mucho que su joven analista coincida con su diagnóstico. El problema descripto antes no ha variado y él sigue teniendo que liderar el cambio y exponerse a ser cuestionado. Y tiene miedo a hacerlo tanto personal como institucionalmente. Entonces nombra a un director de desarrollo corporativo, con la esperanza de que alguien más experimentado encuentre un camino más pragmático e imaginativo…
Mientras tanto, con el paso de los meses, la empresa empieza a sentir los efectos que los cambios en el entorno producen en los requerimientos de la demanda y en las formas en que los competidores buscan satisfacerlas. La rentabilidad de la empresa se empieza a resentir. El empresario entonces presiona a los departamentos de ventas para que las aumenten, poniéndoles objetivos ambiciosos. Al mismo tiempo, inicia una campaña de reducción de costos. Como los costos de producción no pueden reducirse, se cortan los presupuestos de gastos. Estas acciones son percibidas como lógicas por la organización y son aceptadas. Sin embargo, mientras no se modifiquen las políticas de la empresa para aprovechar los cambios en su entorno, no serán entendidas como valiosas por los clientes, por lo que la diferencia entre los resultados previsibles y los potenciales seguirá creciendo.
Con el tiempo, el deterioro hace que todos los niveles de la organización perciban la necesidad de producir cambios. Proliferan comentarios como "estamos perdiendo cuota de mercado", "hemos perdido a dos de nuestros principales clientes", "el nuevo competidor nos está superando en servicio" o "si no cambiamos nos comprará un competidor". Cuando eso sucede, el empresario se decide, por fin, a encarar cambios significativos en la estrategia, la organización y las políticas.

¿Qué ganó el empresario con la demora?

A estas alturas el cambio se ve como necesario por la organización y es, por lo tanto, más fácil de introducir. Ahora las decisiones del empresario se perciben como razonables. Su riesgo como líder ha disminuido considerablemente.
Sin embargo, el riesgo que corre la empresa no ha variado en absoluto. La estrategia que el empresario se dispone a poner en práctica a raíz de la crisis, y que incluirá cambios de políticas e inversiones, seguirá estando determinada por su percepción de como van a ser las condiciones futuras de competencia. El cambio de estrategia sigue suponiendo, por lo tanto, abandonar las "virtudes" que llevaron a la empresa a conseguir sus éxitos pasados, sustituyéndolas por políticas por probar basadas en una percepción incierta del futuro. El riesgo para la empresa no disminuyó en absoluto.
Además, la demora en la introducción de cambios, que probablemente sean similares a los que el empresario intuía como necesarios tiempo atrás, ha costado a la empresa la pérdida de dos clientes importantes, un retroceso en la situación competitiva y un empeoramiento en la posición relativa de costos. Los competidores a los que tendrá que enfrentarse son ahora relativamente mas fuertes que cuando intuyó la necesidad del cambio la primera vez. Y las horas que perderán los empleados a todos los niveles especulando sobre la nueva forma de organización, sobre cómo saldrán personalmente parados en la reestructuración, y sobre si deberán o no empezar a buscar alternativas de trabajo, tampoco diferirán.
Estas pérdidas no han servido para disminuir el riesgo futuro de la empresa. Ni siquiera han servido para evitar que se produzcan otra vez en el futuro. Si la empresa se encarrila de vuelta, pasado un tiempo el empresario volverá a darse cuenta que los resultados previsibles son inferiores a los objetivos alcanzables. Y dos años después los problemas serán lo suficientemente patentes como para que los perciba la organización. Porque el entorno cambia constantemente. Y la empresa necesita cambiar.
Las pérdidas sufridas por la empresa sólo han servido para disminuir el riesgo de la imagen del empresario ante su organización. Y seguirán produciéndose mientras éste no demuestre el liderazgo suficiente para introducir con éxito los cambios necesarios en el momento adecuado.

El liderazgo estratégico no es delegable

Ningún cambio de estrategia funciona si no es liderado activamente por el Máximo Ejecutivo.
Los consultores externos pueden ayudarlo con la metodología de cómo definir la estrategia y como establecer consensos para enrolar el necesario apoyo para su implementación. También pueden ayudarlo a introducir los mecanismos adecuados para controlarla, seguirla y actualizarla. Ellos pueden colaborar para definir la estrategia para un momento determinado. Pero no pueden dirigir la estrategia de la empresa. Porque el entorno cambia y la empresa debe adecuarse constantemente. Esta capacidad tiene que existir dentro de la empresa.
La gerencia de planeamiento debe proveer la información y los análisis necesarios para que el empresario pueda tomar sus decisiones. También debe seguir y mejorar los mecanismos de control y seguimiento. Pero la gerencia de planeamiento tampoco puede dirigir la estrategia de la empresa ya que no dicta las políticas, ni evalúa la actuación de los empleados, ni puede motivarlos, ni paga sus incentivos.
La decisión final de la estrategia y de las políticas a seguir sólo puede ser tomada por el Máximo Ejecutivo. Todo cambio significativo debe ser impulsado por él. Para ello, debe contar con el respaldo analítico adecuado para evaluar mejor el rumbo a seguir. Y después, con audacia, proceder a efectuar los cambios que considere necesarios, ...sin demoras

Funciones de la empresa en una economia de mercado

Las empresas desarrollan 4 importantes funciones:


A) las empresas dirigen y coordinan los factores de producción:
La búsqueda de formas más eficientes de utilizar los recursos escasos, ha propiciado un incremento continuo de la división del trabajo y de la especialización, con el consiguiente aumento de la productividad. Un rasgo fundamental de la actividad económica actual es la fuerte especialización de las personas en diferentes oficios con objeto de producir distintos bienes, que son destinados a otros miembros de la comunidad. Este proceso de especialización, tiene la ventaja de aumentar la productividad, requiere, lograr la coordinación de las diferentes tareas, asegurar el intercambio entre los bienes y servicios obtenidos en actividades parciales. Las funciones de la empresa: dirigir y coordinar los factores y el mercado de producción sirviendo de enlace entre el mercado de factores y el mercado de productos. Con ello se trata de lograr que la contribución de cada uno de los factores al logro de los objetivos de la empresa ser máxima, se pretende buscar la eficiencia.
B) las empresas crean o aumentan la utilidad de los bienes: las empresas, incrementan su capacidad para satisfacer las necesidades humanas: Los bienes no existen en la
naturaleza en la forma necesaria para satisfacer las necesidades, hay que realizar sucesivas transformaciones hasta convertirlos en bienes capaces de satisfacerlas. Las empresas, añaden valor a los bienes. A medida que los bienes son más útiles para las personas, se incrementa su valor y el precio que se está dispuesto a pagar por ellos.

C) las empresas asumen riesgos:
la empresa paga rentas por anticipado. La empresa contrata los factores productivos pagando unos salarios, adquiriendo unas materias primas y pagando unos intereses; así genera unas rentas individuales para los propietarios de los factores. Y todo ello lo paga antes de elaborar los productos y venderlos. Asume el riesgo de pagar por adelantado los recursos que necesita para realizar su actividad, sin conocer cómo van a ser sus resultados.

D) las empresas crean riqueza y generan empleo:
Las empresas cumplen con una importante función social al contribuir al desarrollo económico de la sociedad. La creación de empleo y la generación de rentas, la mejora de la calidad de los

productos y servicios... contribuyen al incremento de la calidad de vida de toda la sociedad. Realizar esta función implica una exigencia continua de innovación en los ámbitos productivo, comercial y organizativo.

Buscando oportunidades de negocios

Uno de los errores más frecuentes de los empresarios que comienzan es pensar que basta con tener un buen producto y con eso el negocio irá a las mil maravillas. Lamentablemente no es tan sencillo, hay muchas empresas con productos realmente buenos que no llegan nunca a venderse bien pues no han descubierto o aprovechado correctamente las oportunidades del mercado.

El concepto de "oportunidad" tiene algo que ver con tiempo y espacio, algo es oportuno en un momento y un lugar dado, puede que en otro momento o en otro lugar no lo sea, exagerando un poco, no basta con que vendamos excelentes impermeables en un lugar donde nunca llueve o que vendamos lindos trajes de baño en pleno invierno. El empresario exitoso por lo general no parte con un buen producto al que luego le busca mercado, mucho más facil es hacer todo lo contrario, estudiar el mercado en busca de oportunidades de negocio y luego aprovechar esas oportunidades. Es más facil adaptarnos nosotros al mercado que intentar que el mercado se adapte a nuestro producto.

Para estos efectos es necesario estudiar cuidadosamente el mercado, lo que implica

Encontrar mercados rentables
elegir productos vendibles
enterarse de los cambios en las costumbres y los gustos de los consumidores
mejorar las técnicas de comercialización
fijar metas de ventas ajustadas a la realidad
La tendencia natural de decidir basado en las preferencias y sentimientos personales es muchas veces el primer paso al fracaso, pocas veces resulta que lo que preferimos personalmente coincida con una buena oportunidad de negocios, aunque no existe en esto una regla fija (se dice que al presidente de Sony, Akio Morita se le ocurrió la idea del Walkman porque le gustaba escuchar musica mientras jugaba golf). El problema mayor de cuando elegimos productos en base a nuestras preferencias es que no somos muy racionales a la hora de evaluar y nos cuesta mucho más aceptar cuando resultan un fracaso.

Las oportunidades de negocio se examinan usualmente por medio de estudios de mercado, es muy importante que estos estudios resulten realistas y no estén influenciados por un excesivo optimismo. No es raro que se hagan estudios solo como una forma de dar justificación racional a nuestros sentimientos personales, la trampa del estudio tendencioso es algo que debe evitarse a toda costa, pues son un desperdicio de tiempo y recursos que además nos puede afirmar en caminos equivocados.

Una observación sistemática del mercado y de los posibles (o actuales) clientes es el primer paso para identificar las oportunidades de negocio, el empresario deberá estar siempre atento a señales que lo puedan alumbrar en el camino de encontrar nuevas oportunidades.

Luego de identificada la oportunidad de manera más o menos intuitiva, conviene asegurarse por medio de un estudio formal de mercado que considere al menos los siguientes aspectos:

Definición clara de lo que queremos averiguar con el estudio
Recopilación de datos de fuentes propias (cifras de ventas, compras, costos, etc.)
Recopilación de datos de fuentes externas (libros, revistas, encuestas, estadísticas del gobierno, etc.)
Interpretación de los datos
Algo importante de mencionar es que el estudio de mercado es solo una herramienta más del conjunto que posee el empresario para tomar sus decisiones. Las decisiones de esta clase son inciertas por lo que los números no son el único factor que pesa. Lo fundamental es hacerse un buen panorama general de la situación y decidir en base a este.

Fuente: http://bradanovic.cl

Los mandamiento de la administracion

1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2. Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El análisis y la reflexión son muy buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto porque tu competencia se mueve más rápido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y de capacitación, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es porque son los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no sólo están fuera de Estados Unidos, también están fuera de los países de la OECD. Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy rápidos que puedes aprovechar.
9. Admite que la revolución eco industrial está sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo único que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio Ambiente son más estrechos día a día.
10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder.
11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de las finanzas o el desempeño de mercados, debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.